El resultado: la crisis reputacional del programa de desayunos escolares, sumado a la creciente desconfianza de la ciudadanía en un contexto de inseguridad alimentaria y nutricional. Se requiere comprender el problema de fondo, definir una estrategia de cortísimo plazo y, a la par, impulsar los cambios necesarios para recuperar la confianza de la comunidad educativa. Proponemos 5 ideas claves.

1.- La desconfianza y la imagen reputacional resquebrajada como problema de fondo. El PNAEQW nace en mayo del 2012 con la clara intención de desterrar los estigmas marcados por la corrupción y malos manejos en la gestión del PRONAA, dotándolo de un fuerte carácter técnico y privilegiando mecanismos de cogestión. Habiendo transcurrido poco más de una década, sucumbe casi por las mismas razones.

¿Qué implicancias tiene para la población el estigma de un programa social que le ha fallado a sus usuarios? Recuperar la confianza en la ciudadanía va a ser la gran e imperiosa tarea de la actual gestión, más aún si están ad portas del buen inicio del año escolar. Y tampoco se debe subestimar la magnitud del problema y reducirlo a una estrategia de marketing, a una ruta técnica que cicatrizará las heridas previas. Para muchos escolares, lo que ofrecía el programa era quizás su principal fuente de alimentos.

Por tanto, alimentar a los escolares no sólo puede ser visto como un proceso técnico, logístico o de marca. Es un proceso social y político donde Estado, Mercado y Sociedad tienen la enorme responsabilidad garantizarles a los escolares un programa con equidad y calidad. Esto implica en el argot de la gestión pública, poner toda la maquinaria legal y presupuestal para que los desayunos escolares que se entregan en las escuelas de los distritos más dispersos y pobres no tengan nada que envidiar a los comedores escolares del primer mundo. Una decisión de esta naturaleza impactaría positivamente en los más de 4 millones de escolares que son usuarios del programa y en sus familias.

2.- El entorno institucional importa para identificar a los aliados. Wasi Mikuna operará sobre el sector educativo, que tiene en el buen inicio del año escolar, uno de sus principales hitos que involucra un proceso de movilización nacional donde el Estado debe garantizar las condiciones de infraestructura educativa, contratación docente, distribución oportuna de los materiales educativos y el inicio de la implementación de un programa de desayuno escolar que se apoya sobre el tejido social y comunitario. En este proceso se articulan varios actores, por lo que es una oportunidad a todas luces, si se ejerce la autoridad con determinación.

Siendo agitadas las aguas, ¿Qué estrategia política y comunicativa va a priorizar la nueva gestión para “hablarle” a la comunidad? Y, más importante aún, ¿Cuáles son los aliados elegidos para devolverle la confianza a la comunidad educativa?

Los primeros pasos de convocar a expertos como las agencias de las naciones unidas le imprimen una ruta técnica necesaria, pero no suficiente. Es imprescindible fortalecer los espacios y plataformas existentes como los Comités de Vigilancia y las Mesas de Concertación con un espíritu renovado, que vaya más allá del camino burocrático a uno transformador y que conecte con la comunidad. Esta red existe, pero requiere una conducción ágil que sirva de puente para canalizar las preocupaciones ciudadanas. Estas instancias son necesarias, pero, insisto, no son suficientes. Las Fuerzas Armadas han demostrado en otras ocasiones una férrea disciplina para impulsar procesos logísticos en las zonas más alejadas. Hay una inteligencia y experiencia acumulada que bien puede aprovecharse.

También es clave tocar la puerta de los gobiernos locales existentes articulados a través de la REMURPE y la AMPE, así como las instancias del sector educación como los COPARE, COPALE y las organizaciones de padres de familia.

Los gremios empresariales son un actor clave en este proceso, toda vez que pueden incidir en alinear a su red del sector alimentario y la agroindustria en el fomento de las buenas prácticas con idoneidad e integridad. No hay fórmula mágica, pero es preciso poner toda la carne en el asador.

3.- El gobierno del programa. Un acierto a todas luces tiene que ver con el cambio en la conducción estratégica del programa, pasando de un modelo que concentra el poder en la Dirección Ejecutiva a una instancia de múltiples actores públicos y privados expresados en el Consejo Directivo. Se trata pues de una clara intencionalidad de centrar las decisiones a partir de la deliberación de actores multisectoriales que vean “fuera de la caja” y más allá del quehacer del programa. Este Consejo Directivo tomará las principales decisiones de la conducción estratégica del programa y depositará en la dirección ejecutiva su real operación y supervisión de los acuerdos tomados.

Este nuevo diseño institucional del gobierno del programa democratiza el poder y orienta al Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva del programa al sano ejercicio de la política institucional, participativa y deliberativa entre los actores. En una palabra: Concertar.

Y es importante recuperar el valor de la concertación, a través del diálogo y la deliberación basada en evidencias técnicas, objetivas, verificables, donde se transmita con celeridad las alertas y se conviertan en medidas que garantice, por sobre todos los intereses, el derecho a una alimentación de calidad para los más de 4 millones de estudiantes de las escuelas públicas peruanas.

4.- Más allá del nuevo nombre, el modelo causal importa. Si bien ya se ha publicado la norma de creación del programa Wasi Mikuna, queda un camino por recorrer con relación al diseño de un programa, con rigor técnico y las exigencias de calidad que el contexto exige. Resaltamos los principales cambios que se han formulado:

El problema público, El PNAEQW buscaba, en un amplio sentido, que los estudiantes accedan a una adecuada ingesta de alimentos que le permita sostener la jornada escolar.

Si bien no se constata aún el nuevo problema público, ya se advierte desde el programa Wasi Mikuna el objetivo general que es “garantizar de forma progresiva, un servicio alimentario para los escolares priorizados, contribuyendo en la reducción de la malnutrición y la inseguridad alimentaria y nutricional”.

El diseño metodológico del Programa: Una tarea pendiente. No existe a la fecha el diseño operacional de Wasi Mikuna, que se exige para los programas presupuestales y que se refleja en su modelo operacional, una herramienta técnica que describe con amplio detalle las relaciones causales del problema público que se ha delimitado y propone las intervenciones costo efectivas que de forma concurrente y articuladas se orientarán al resultado final. El PNAEQW tenía dicha herramienta técnica; sin embargo, un error que no se debe repetir en esta historia es que, habiéndose definido como causas directas la inadecuada ingesta de alimentos (causa directa 1) y el inadecuado estado de salud física (causa directa 2 de naturaleza multisectorial), el programa como tal sólo priorizaba las acciones asociadas a la primera causa y ha carecido de mediciones en su cadena de resultados desde su creación. El presupuesto asignado crece y crece cada año, pero, ¿y el resultado? ¿a qué cambios significativos se compromete demostrar con el nuevo programa? ¿de qué mediciones anuales se podrá disponer? ¿de qué línea de base partimos? ¿Cuánto le costará al Estado y a los ciudadanos?

5.- La capacidad institucional del MIDIS y su fuerza técnica. El MIDIS es un ministerio joven que no ha logrado contagiarse plenamente de los vicios de los ministerios más tradicionales y burocráticos, funcionando con cierta agilidad y solvencia técnica, muy a pesar de los vientos políticos y las turbulencias coyunturales. Hay esperanzas porque sus cuadros técnicos han sido la resultante de un proceso de selección meritocrática.

Sin embargo, sus cuadros directivos y equipos técnicos tienen que ser evaluados para enfrentar el nuevo contexto y exigidos para estos tiempos de emergencia, de manera tal que logre inclinar la balanza a favor de la inclusión social. Basta hacer una consulta rápida a los usuarios del programa sobre la valoración que tienen sobre el programa y los productos que distribuyen. Hay equipos técnicos capaces, hay una red de instancias y entidades que pueden servir de puente para levantar información real del territorio. No se necesitan los grandes modelamientos ni estudios complejos. Capacidad hay, se requiere urgente voluntad transformadora y también la hay.

Acercarse a la opinión de la gente y conectar con sus gustos y demandas. Salir de las oficinas, dejar atrás el sastre y coger la mochila para ir al campo, documentando los hallazgos que impacten en la sociedad es lo que urge.  Seguro la actual gestión debe estar preguntándose por ¿Cuántas hijas e hijos de los servidores y altos funcionarios del MIDIS o del Programa fueron usuarios directos del PNAEQW y cuántos lo serán de Wasi Mikuna? ¿Qué valoración tenían de los desayunos escolares que servían en sus escuelas? Un testimonio podría ser un dato bastante revelador.